kultury zaufania, system wspólnych wartości oraz procesów). Oprócz rozwiązania zagadki, wartością dodaną jest analiza obranej strategii działania.
2. Procesy myślenia i działania w grupie.
• Zidentyfikowanie ograniczeń w procesach myślowych na przykładzie TOC – Theory Of Constraints (Teorii Ograniczeń).
• Zachowania pozytywne związane z realizacją zadań i z kontaktami między ludźmi.
• Zachowania dysfunkcyjne utrudniające dobre funkcjonowanie grupy.
• Krytyczne myślenie jako kompetencja XXI wieku – ćwiczenie w parach: Fakt czy opinia? Ćwiczenie wspiera sprawność w ocenie jakości informacji, zdolność rozpoznawania niekompetencji rozmówcy, sprawność w odsiewaniu niepotrzebnych informacji (a co za tym idzie pomaga znaleźć więcej czasu na wartościową lekturę lub przydatne zajęcia), zwiększoną odporność na manipulacje.
3. Komunikacja on-line w zespołach rozproszonych.
• Czym jest komunikacja synchroniczna i asynchroniczna w pracy on-line.
• Jak rozwijać umiejętności funkcjonowania złożonej sieci komunikacyjnej w zespole rozproszonym?
• Sposoby tworzenia planów działania, rozdzielania pracy i kontrolowania wykonanie zadań. Aplikacje wspomagające sprawną i szybką realizację zadań.
• Sztuka pokonywania trudności bez negatywnych emocji.
• Uwarunkowania językowe. Quiz: Jak komunikować się / pisać wiadomości, by uniknąć nieporozumień i konfliktów.
• Priorytet organizacji komunikacji w zespołach rozproszonych: zwięzły i konkretny komunikat.
4. Zoom na komunikację
• Zespoły, które się dogadują lepiej pracują. ĆWICZENIE: „korpo mowa”. Jest ona odpowiedzią na biurowy savoir-vivre oraz na pytania, jak się komunikować w prosty i jasny sposób, nie osłabiając zaufania i nie eskalując konfliktów. Scenariusz „co to dla mnie znaczy” zawiera planszę i karty z zakodowanymi komunikatami. Uczestnicy otrzymują pytania pomocnicze, które w różnych okolicznościach (np. onboarding, motywowanie, rozwiązywanie konfliktów, „klejenie” rozproszonych zespołów) nie dają przestrzeni na nadinterpretacje.
• Po co jest feedback? Drabina wnioskowania, czyli jak tłumaczymy sobie informacje zwrotne.
• FEDBACK v FEEDFORVARD.
• NVC lekiem na całe zło? Ćwiczenie w parach jest odpowiedzią na cztery kroki dialogu wpisanego w strukturę komunikacji bez przemocy NVC (fakty, uczucia, potrzeba, prośba).
• Podsumowanie pierwszego dnia: Z czym dziś wychodzisz?
5. Zaproszenie do dyskusji.
6. Czas na pytania.
II DZIEŃ
1. Zoom na konflikt.
• Jak efektywnie kierować pracą zespołu w sytuacji konfliktowej tak, by wykorzystać potencjał wszystkich członków i wspomagać efektywność zespołu.
• Stopniowanie reakcji (studium przypadku): Jak radzić sobie z różnymi emocjami? Rodzaje zachowań, które niszczą zespół. Pomoc w komunikacji interpersonalnej między członkami zespołu, szczególnie w sytuacjach rosnącego napięcia i możliwości konfliktu.
• Intermentoring, czyli jak być mentorem dla swojego zespołu? Pomoc zawodowa, dzielenie się wiedzą i doświadczeniami, ustalanie indywidualnych planów rozwoju zawodowego.
2. Jeśli czegoś nie można zmierzyć, to znaczy, że nie istnieje?
• Jak działają narzędzia wspierania, kontrolowania, interweniowania, delegowania, wzmacniania w odpowiedzi na koło konfliktu.
3. Istota zmiany i stopień samodzielności pracownika.
• Dyskusja otwierająca spotkanie: Dlaczego zmiana jest konieczna?
• Przyczyny/ rodzaje zmian w teorii i praktyce.
• Gotowość organizacji do zmian.
• Modele zarządzania procesem zmiany.
• Autodiagnoza (ankieta): Autodiagnoza w Kole samodzielności pracownika zawiera podział na czynniki: wewnętrzne, zewnętrzne subiektywne i obiektywne w odniesieniu do parametrów: kompetencji, zaangażowania, zasobów, uprawnień, zaufania. Wspólna analiza czynnika „Z” - w odniesieniu do charakteru zadania, wpływu na wynik, czasu na realizację. Czynnik ten wyznacza kolejność powierzania pracownikom zadań do realizacji w procesie ich rozwoju w organizacji.
4. Jak zachowuje się człowiek w zmianie?
• Ćwiczenie indywidualne na samowolę, doświadczenie i gotowość do zmiany. Uczestnicy są poproszeni o wykonanie konkretnej czynności w inny sposób niż zazwyczaj.
• Etapy zmian - typy reakcji na zmiany - propozycje wyjścia z etapów zmiany w nawiązaniu do odpowiedzialności delegowania i motywowania do dalszej pracy.
• Strategie postępowania w przypadku oporu przeciw zmianie (na przykładzie fragmentu bajki biznesowej Kto zabrał mój ser? Spencera Johnsona).
• Modele zmiany i ich zastosowanie na przykładzie fragmentu opowiadania i filmu Gdy góra lodowa topnieje Johna Kottera. Ćwiczenie w parach: „Odpowiedzialność w Ozi”. W organizacji zaistniała potrzeba wprowadzenia nowego systemu wykorzystującego kodowanie. Celem jest nauczenie i wdrożenie tego systemu w placówce. Jeden uczestnik otrzymuje kartę z Systemem Ozi, na której znajduje się instrukcja pisemna i graficzna. Zadaniem jest przekazanie partnerowi klucza do systemu. Drugi uczestnik w oparciu o uzyskane informacje przystępuje do realizacji zadania. Ćwiczenie pokazuje konieczność identyfikowania działań (z perspektywy nauczania i uczenia się osób dorosłych) i wprowadzania zmian.
• Umiejętność przeprowadzenia rozmowy z pracownikami wzmacniającej jego motywację do rozwoju i odpowiedzialność za swoje zadania.
• Podsumowanie drugiego dnia: Z czym dziś wychodzisz?
III DZIEŃ
1. JA Lider i Organizacja w odpowiedzialnej zmianie.
• Samodzielne postawy i odpowiedzialne taktyki w przeprowadzaniu zmian w organizacji.
• Kroki w procesie zmiany na przykładzie Modelu Scarf oraz myśleniu pytaniami.
• Praca w podzespołach: Studium przypadku 1 z wykorzystaniem Modelu Scarf – uwidacznia, że poczucie zagrożenia blokuje kreatywność, ogranicza zdolność do rozwiązywania problemów, utrudnia komunikację i współpracę. Model może pomóc zminimalizować dostrzegane zagrożenia i zmaksymalizować pozytywne uczucia generowane przez nagrody.
• Studium przypadku 2 z wykorzystaniem myślenia pytaniami - ukazuje strategie podejścia do problemu i jego rozwiązania.
• Ćwiczenie indywidualne - zagadka na myślenie lateralne (myślenie „w bok”, poza schematami), które nie służy jedynie do rozwiązywania problemów, ale wiąże się także z nowymi sposobami patrzenia na rzeczy i wszelkiego rodzaju nowymi pomysłami.
2. Jak odpowiedzialnie wydelegować i przyjąć zadania?
• Leadership Toolbox- narzędzia zlecania, wspierania, kontrolowania, interweniowania i wzmacniania. Funkcja języka w komunikacie we wzmacnianiu samodzielności pracownika.
• Rola komunikacji „po kwadracie”. Autodiagnoza: Wrażliwe ucho delegowania - krótki test.
• Determinanty powodzenia zmiany: Model ADKAR, zwraca uwagę na rolę emocji pracowników jako głównego źródła powodzenia implementacji nowych rozwiązań.
• Ćwiczenie w podzespołach: Przygotowanie planu komunikacji dla zmiany (lub zadania), którą zaplanujemy w atrakcyjnej i sprawiedliwej formie wizualnej.
• Kolorystyczna analiza stylu komunikacji i działania.
3. Kluczowe czynniki w działaniu.
• (Auto)motywacja – utrzymanie tempa działań.
• SDL – Self-Directed Learning (Samokształcenie).
• AAR (After Action Review) - przegląd po działaniu.
4. Zaproszenie do dyskusji.
5. Podsumowanie szkolenia.
6. Czas na pytania.
Rozwój osobisty